Первоочередной проблемой практически всегда является неготовность бухгалтерии к новой парадигме. Если сокращение сроков закрытия застало бухгалтерскую службу «врасплох», либо же с приходом новых бухгалтеров из 100%-но местных компаний – естественной реакцией людей будет недовольство новыми условиями, сопротивление, нежелание менять привычные стереотипы мышления и поведения вплоть до «ухода по собственному».

Для решения этой задачи менеджменту нужно поработать по классической схеме Управления изменениями (Change management). В зависимости от масштабов планируемых изменений должны выбираться как методология управления изменениями, так и подходы к анализу и проведению изменений.

На наш взгляд, главной целью для менеджмента должно стать такое состояние бухгалтерии, чтобы она стала союзником проводимых изменений и была достаточно замотивирована готовить бухгалтерскую отчетность в кратчайшие сроки.

Вот несколько советов, которые могут смягчить переход из текущего состояния в желаемое:

1. Менеджмент может применить свое обаяние и красноречие, чтобы донести мысль, что бухгалтерская служба – это не только последний рубеж в защите компании от злобных «налоговиков» и госконтроля, но еще и одна из многих функций компании, которая призвана вносить свой вклад в удовлетворение потребностей собственников компании – в данном случае, потребностей информационных. И что зарплату бухгалтер получает не от налоговой инспекции, а из «кармана» своей компании. Чем быстрее будет подготавливаться бухгалтерская отчетность и, вместе с ней, отчетность для принятия решений − тем более управляемой будет организация, а значит более прибыльной и способной стабильно выплачивать достойное вознаграждение сотрудникам бухгалтерии.

2. В желаемом состоянии режим работы подразделений компании в течение «быстрого закрытия» предполагает работу персонала без выходных дней и сверх установленной нормы рабочего времени. Поэтому необходимо предусматривать доплаты за сверхурочную работу, а также работу в праздничные и выходные дни и/или включить в контракты пункт о ненормированном рабочем дне и за это предоставить дополнительный отпуск, отгулы. Об этих нововведениях нужно проинформировать каждого сотрудника лично.

3. Внедрение проекта fast close требует проведения подготовительной работы по разработке четких, эффективных, логичных и понятных регламентов. Если раньше многие процессы были отданы на откуп «профессионализму» сотрудников, то в условиях цейтнота без регламентов и запасного плана по критическим процессам уже не обойтись. Данные регламенты должны быть разъяснены каждому сотруднику посредством семинаров и презентаций, предназначенных для обучения всего персонала новым правилам составления и предоставления документов, обработки и контроля учетных документов.

4. Можно применить систему мотивации персонала на строгое соблюдение регламентов документооборота, ввода и обработки учетных данных, подготовки финансовой отчетности в соответствии с новыми правилами.

5. Успеху «быстрого закрытия» способствует привлечение консалтинговых компаний, так как консультанты обладают определенными технологиями проектной работы, имеют опыт внедрения подобных проектов и комплексный взгляд со стороны. Реализация проекта собственными силами может нести риски снижения эффективности исполнения сотрудниками своих основных рабочих обязанностей.

6. Внешние консультанты могут привлекаться также и для расширения пропускной способности собственного отдела отчетности организации. Так, на аутсорсинг вполне реалистично вынести если и не всю подготовку периодической отчетности, то как минимум отдельные, самые неприятные и трудозатратные для компании расчеты.